Berichten geplaatst onder 'Consultancy'
Op 3 november ontvingen wij een groep Japanse dames van de Ladies Asuka Tottori, een soort netwerkclub van de Tottori Prefecture. Zij waren op een buitenlandse trip om onderzoek te doen naar de gelijkheid tussen mannen en vrouwen in Europa. Ik was gevraagd om een presentatie te geven over de balans tussen werk en privé, de visie op taakverdeling tussen mannen en vrouwen in Nederland en wat de overheid hieraan zou kunnen bijdragen. De dames waren al enige dagen in Nederland en waren verbaasd dat “de Nederlandse vrouw” minder vrij was dan zij dachten, en dat zij naast drie dagen werken zichzelf de meeste huishoudelijke taken toe-eigent. In Japan, kreeg ik te horen, werken weinig vrouwen parttime , als je een keer parttime werkt is het lastig om weer een fulltime baan te krijgen. Japanse mannen werken allemaal fulltime, daarnaast besteden zij de avonden en de weekenden aan activiteiten met klanten en komen pas rond 22 uur thuis. De werkdruk is zeer hoor en vrije tijd kennen zij eigenlijk niet. 
Lachend werd mij verteld dat het toch wel een zwaar leven is. De balans is vanuit Europees oogpunt ver te zoeken! Na mijn opmerking dat mijn man elke dag kookt, gingen zij spontaan applaudisseren. Hoe had ik hem zo ver gekregen? Vanuit Japans oogpunt is het met de gelijke waardering van arbeid(lees salaris) slecht gesteld in Europa, er is nog steeds een verschil tussen de beloning van mannen en vrouwen in dezelfde functie. In Japan is het zo dat je als je een keer in het beloningssysteem zit, iedereen in dezelfde functie hetzelfde salaris verdient. Je hoeft dus gelukkig nooit te onderhandelen vonden zij! Dat er vanuit prestatiebeloning en motiverende werking uit zou kunnen gaan is ondenkbaar. Het zet je wel aan het denken, zo’n andere insteek in werk en privé. Wat te denken van de maatregelen die men wil treffen in Nederland om zoveel mogelijk vrouwen door te laten stromen naar topposities? Moeten wij dan niet eerst af van het idee dat een baan met veel verantwoordelijkheid alleen in 60 uur per week kan?
Het was in ieder geval een hele belevenis om met een groep Japanse dames een paar uur door te brengen.
geplaatst op 6/11/2009 om 17:21
door Maud
Dinsdag 13 oktober was ik naar de derde nationale VSB strategie dag. VSB staat voor Vereniging van Strategisch Beleidsvorming. Het is een netwerk en platform op het gebied van strategie dat sinds 1971 bestaat. Maar in mijn leven had de VSB niet eerder een rol gespeeld, tot afgelopen dinsdag dus. Er was een seminar met de titel Nieuw leiderschap – een absolute noodzaak. Vanuit drie invalshoeken werd dit thema belicht. Eerst door Arthus Docters van Leeuwen die een beschouwing gaf over toezicht. Als voormalig bestuursvoorzitter van AFM is hij ook bij uitstek een persoon die hier een mening over mag verkondigen. Hij had een heel boeiend betoog dat ik nauwelijks durf samen te vatten, uit angst de strekking tekort te doen. Enkele citaten: ‘ Als het systeem niet deugt, zal toezicht niet helpen’. ‘Investeren in teakhout, in vuurlandse sinaasappels of een krokodillenkwekerij heeft meer met gokken te maken en daar hoort geen toezicht op van een formele toezichthouder’. Hij was inspirerend, zette de zaal aan het denken maar we wilden ook horen hoe hij over DSB (Goed voor je geld) dacht – dat is misschien in het Internet tijdperk nu al oud nieuws, maar het hield ons afgelopen dinsdag nog bezig. Hij ging vooral in op het mogelijke punt dat er in het voorafgaande weekend olie op het vuur was gegooid door ‘ schijnbaar geheime bijeenkomsten’ die het effect van een self-fulfilling prophecy hebben. Hoezo schijnbaar geheim, vroeg hij zich af. Waar in Nederland wordt je niet opgemerkt? Hadden ze in het huis van Bos moeten zitten? Had men dan niet bijeen moeten komen? Of bij Scheringa op de thee? Dit verbond hij aan een vraag uit de zaal (‘Moet het toezicht niet worden afgeschaft?’) op een boeiende maar voor mij onnavolgbare manier, ook al omdat ik in mijn voorbereiding had gefaald en dit onderdeel spijtig genoeg zonder pen bijwoonde. Maar een boeiende en inspirerende spreker. Hij werd gevolgd door André de Waal, die met vaart en verve een gedachtengoed over excellent presteren neerzette. Op deze website staat het allemaal veel beter en uitgebreider dan wat ik er over kan samenvatten. Ik weet wel heel zeker dat ik graag een high performing organization wil zijn en zelf een high performing individual. Hoe word je dat? En als je het bent, wat moet je dan in deze tijd van recessie doen? Er is geen recept over hoe je het kunt worden, wel is het zo dat, naar zijn mening, onomstotelijk vaststaat dat een HPO een aantal kenmerken heeft die een niet HPO niet heeft (buiten de goede prestatie, want dat is natuurlijk het eerste onderscheid). En zijn ook zaken die HPOs en niet HPOs niet van elkaar onderscheiden…en daar zou je dus geen tijd in moeten steken. Dat zijn zaken als reorganisaties, de structuur, het beloningssysteem. Wat er wel toe doet: kwaliteit van het management, kwaliteit van de medewerkers, lange termijn gerichtheid, openheid/actiegerichtheid en continue verbetering. Ik vond het boeiend vanwege zijn onderzoeksgerichtheid. Ik ga mij er zeker meer in verdiepen omdat je volgens dit gedachtengoed een bepaald soort van leiderschap nodig hebt, namelijk leiders met lange termijn visie en leiders die staan voor openheid en continue verbetering. Voorbeeldgedrag included, dus ja…dat is dan een oproep aan mijzelf. Volgende keer een pen meenemen (=continue verbetering).
Ook hadden we nog een paneldiscussie met als extra panellid Johan Schaberg, die ik kende van columns in de NRC. Ook weer een inspirerende man die graag bereid was om een ongezouten mening te verkondigen. Hij haalde aan dat het beroep van accountant ooit ontstond nadat er een Madoff-achtige affaire in Rotterdam was geweest in de 19e eeuw (of 18e, beste lezer, bij het luisteren naar Schaberg slikte ik het volledig voor zoete koek, inmiddels heb ik allerlei vragen. Is het beroep van accountant met al die internationale tentakels echt ontstaan in Rotterdam??). Anyway, er was behoefte aan een beroepsgroep van onkreukbaren die de niet-onkreukbaren zouden controleren. Dat werden accountants. Maar nu hebben we toezichthouders nodig om de accountants te controleren. En zo zal het steeds verder gaan. Een van de oorzaken is dat we als maatschappij geen aanzien verlenen aan notabelen, waardoor het ook zo lastig is om toezichthouders te vinden die simpelweg ‘ het huis schoon willen houden’.
Lezers, heel boeiend. En voor mij stof voor nadenken. Ten eerste vanwege een actuele aanleiding – ik ben zelf op zoek naar een toezichthouder voor een organisatie. En leiderschap is voor al onze opdrachtgevers altijd relevant. Ik ben wel benieuwd naar meer meningen over die peilers van high performing organizations – zijn die herkenbaar?
geplaatst op 14/10/2009 om 22:04
door Flores van Emmerik
Een tijdje geleden schreef ik over het onderzoek naar visie van Daan Stam. Hij beschreef onder welke voorwaarden een visie effectief is. Hiermee kun je het verwoorden van visie strategisch inzetten. Zojuist las ik op de website van het Financieel Dagblad een artikel over visie. uit onderzoek van Herminia Ibarra komt naar voren dat vrouwen in bijna alle opzichten betere leiders zijn dan mannen maar dat ze desondanks niet als visionair worden gezien. Maar, staat er troostend (als vrouwelijke onderzoek biedt Ibarra natuurlijk meteen troost, zo betrapte ik mijzelf op een onemancipatoire gedachte) bij: visie kun je gewoon leren. Vrouwen moeten meer netwerken om zo visie te ontwikkelen: visie komt je namelijk niet aanwaaien maar ontwikkel je door intensieve interactie met anderen.
In dat opzicht lijkt het gedachtengoed van Ibarra wel iets op Gladwell die verklaringen vindt voor uitblinkers: die werken er allemaal heel hard voor. En ze hebben geluk. Eerder onderzoek van Ibarra (hier besproken op dit weblog) liet zien dat een beklijvende loopbaanverandering niet uit de lucht komt vallen maar het gevolg is van lang nadenken, veel (zelf)onderzoek doen en ook weer veel netwerken.
In onze loopbaan- en outplacementprogramma’s houden we al rekening met deze inzichten. We stimuleren mensen om veel te netwerken en niet te wachten tot de volgende gouden kans gewoon uit de lucht komt vallen. Dit onderzoek is ook toepasbaar voor management coaching en leiderschapsprogramma’s: wil je bij mensen visie stimuleren, dan moet je niet alleen theoretische kennis en bespiegeling aanbieden, maar ook zorgen dat er flink wordt genetwerkt.
geplaatst op 6/03/2009 om 11:02
door Flores van Emmerik
In het blad Sigma heb ik een artikel over geluk geschreven. Grappig dat het juist in de week verschijnt waarin ik het op dit weblog heb over het nut van somberheid! Het nut van somberheid wordt natuurlijk nog altijd overtroffen door het plezier van geluk! Hieronder mijn bijdrage aan Sigma:
Geluk is inmiddels veel minder raadselachtig en spiritueel dan een aantal jaren geleden. De psychologie heeft zich lange tijd vooral gericht op negatieve zaken, ziektebeelden, negatieve emoties en allerlei andere ellende. Het domein van geluk werd daarmee een vrij speelveld voor alternatieve benaderingen. Hier is inmiddels verandering in gekomen. Door het pionierswerk van Seligman en tal van andere auteurs is onderzocht wat kenmerken van geluk zijn en wat je kunt doen om geluk te vergroten.
Als je de kennis hebt over wat mensen gelukkig maakt, dan valt er wellicht een medicijn van te maken. In een poging om een Keurmerk ‘Geluk-in-organisaties’ op te stellen, legden wij een aantal aspecten voor aan verschillende organisaties en vroegen hen of dit haalbaar is binnen het HR-beleid. Zeker nu we tijden leven die in economisch opzicht onvoorspelbaar zijn (en negatief lijken), kan zo’n keurmerk onderscheidende waarde hebben.
Factor 1 Ontwikkeling
Uit de literatuur op het gebied van geluk blijkt allereerst dat het richten van aandacht belangrijk is. Het onderzoek van Dan Gilbert (2007) laat zien dat aandacht als een sterke schijnwerper op één bepaald onderwerp gericht kan worden, maar ook dat de lichtstraal verspreid kan worden over meerdere onderwerpen. We moeten ons licht laten schijnen over meerdere onderwerpen. Niet alleen op de aspecten die van belang zijn voor het behalen van de zakelijke doelstellingen, maar ook op de zaken waar mensen gelukkig van worden zoals onderlinge verhoudingen, zinvol werk, enzovoort. Een organisatie kan hieraan bijdragen door bijvoorbeeld POP’s te verbreden en er ook de persoonlijke doelen bij te betrekken..
Linda Noë, Director HR van een pharmaceutisch bedrijf: “Dit kan waardevol zijn, en dan niet alleen tijdens ontwikkelingsgesprekken. Ruimte geven die iemand dan nodig heeft is van groot belang. Maar je moet ervoor waken dat een slechte situatie thuis één op één als oorzaak of als excuus wordt gebruikt voor een slechte prestatie”. Geerte van de Kar, HR functionaris bij Het Muziektheater: “Hoewel je binnen de creatieve wereld soms wel eens teveel aandacht ziet voor privé-aangelegenheden, is een gezonde en gelukkige ontwikkeling toch het meest gebaat bij het gelijk opgaan van beide aspecten”.
Factor 2 Leren
Een ander interessant feit uit het onderzoek van Gilbert, is de neiging van mensen om hun vermogen tot aanpassen te onderschatten. Juist als mensen weten dat er verandering aan zit te komen, oefent deze onderschatting een negatieve invloed uit. Je kunt ook zeggen dat je mensen zo min mogelijk tijd moet geven om alleen aan verandering te denken, je moet meteen ook middelen in handen geven waardoor de aanpassing sneller verloopt. Niet zeggen: over negen maanden loopt onze financiering af en dan moeten we ondernemend zijn. Maar: je kunt nu deelnemen aan een salescursus, nodig omdat onze financiering afloopt.
Linda Noë: “Dat is precies wat wij momenteel doen in een heel groot veranderingstraject. We gebruiken een leiderschapmodel waarin we met een hele grote gorep ons hebben gecommitteerd aan een missie die we eind 2010 bereikt zullen hebben. We hebben met zijn allen gesproken hoe we dit individueel gaan doen – en mede als onderdeel daarvan wordt een derde van de organisatie gedurende een jaar gecoached en getraind”.
Factor 3 Betrokkenheid
Sonja Lyubomirsky (auteur van: De maakbaarheid van geluk) heeft bijna bancaire tips voor geluk: zij probeert aan te geven hoe je geluksmomenten kan laten renderen door er naar uit te zien, het moment maximaal op te rekken en er gelukkiger op terug te kunnen zien. Zij bepleit het cultiveren van ‘dankbaarheid’: door dankbaar te zijn voor wat je hebt, kun je van hetzelfde geluksmoment vaker profiteren.
Geerte van de Kar: in onze internationale organisatie zie je veel cultuurverschillen. Ik denk dat je niet al te veel spiritualiteit moet toelaten, maar je kunt wel ruimte scheppen voor kleine dingen. Een regelmatige gezamenlijke borrel, iets vieren dat gevierd mag worden. Het zijn zaken waardoor je het gevoel krijgt deel van een groter geheel uit te maken, daar gaat het dan om. Binnen onze organisatie, met veel produkties en premières, hebben we gelukkig veel van dat soort momenten.
Factor 4 Anderen helpen
Seligman legt in zijn boek Authentic Happiness uit dat geluk meer inhoudt dan alleen plezier. Het gaat ook om betrokkenheid en zinvolheid. Vertaald naar de wereld van werk: je wordt gelukkiger als je je betrokken voelt en je werk als zinvol ervaart. Hoe zou je deze factor kunnen gebruiken in bijvoorbeeld een produktieomgeving of op een beleidsafdeling van een overheidsinstelling? Diener (2008) schiet ons te hulp. Hij legt uit dat mensen hun leven vooral als zinvol ervaren als zij anderen kunnen helpen. Dit stimuleert ook het gevoel van betrokkenheid. Helpen maakt gelukkig.
Linda Noë: Developing others is één van onze kerncompetenties. Maar dat is gericht op ontwikkeling. Ik begrijp dat Diener stelt dat je helpen nog breder kunt zien – natuurlijk moet dat wel altijd mogelijk zijn. Maar of dat als organisatie dan weer ‘moet’ faciliteren middels beleid… daarnaast ken ik een organisatie waar een zgn noodfonds aanwezig was waar men uit kon putten bij grote problemen. Dit heeft wel iets heel moois in zich.
Geerte van de Kar: Hoewel vooral het Nationale Ballet zelf eigenlijk altijd geld en hulp kan gebruiken, is dit wel iets wat we veel doen. We doen veel voor balletscholen, verzorgen clinics en jong talent kan bij ons een kijkje komen nemen. En ja, het is zo: anderen helpen maakt ons gelukkig!
Praktische waarde
Het is duidelijk dat dit een eerste opzet is voor een gelukskeurmerk en niet een recept voor hoe je het invoert. Noë merkt op dat een organisatie met alleen heel gelukkige mensen niet automatisch tot commercieel succes leidt. Sterker nog: ook als aan alle voorwaarden tot geluk is voldaan, blijft er een belangrijke individuele component. Of je al dan niet gelukkig wordt, hangt ook sterk af van persoonlijkheidskenmerken.
Zowel uit de literatuur als uit de reacties uit de praktijk blijkt dat een organisatie er wel degelijk voor kan kiezen om actief het geluk van medewerkers te bevorderen. Het gaat om zaken als ontwikkeling, leren, anderen helpen en betrokkenheid. Vooral voor organisaties waarin tevredenheid van medewerkers belangrijk is om hen vast te houden, zoals bijvoorbeeld in de zorg of de schoonmaakbranche, kan een geluksscore richting geven aan de inspanningen van de organisatie.
Maar dan mag deze eerste opzet wel worden aangescherpt. Daarom wil ik graag enkele slotvragen bij de lezers neerleggen:
1) Zijn de vier factoren voldoende uitgewerkt om toegepast te kunnen worden of zijn er suggesties om voor uitbreiding of nadere omschrijving?
2) Heeft een keurmerk ‘Geluk en kwaliteit’ inderdaad toegevoegde waarde?
3) Is het verstandig om binnen dit keurmerk ook nog een factor over het organisatorisch succes toe te voegen, of verliest het keurmerk dan aan scherpte?
Met dank aan Linda Noë, Director HR, Internationale pharma-organisatie.
Geerte van de Kar, HR Muziektheater
Literatuur
Dan Gilbert (2007), Stumbling on happiness. ISBN: 978-1-4000-7742-7 (1-4000-7742-7)
Sonya Lyubomirsky (2007). The how of happiness: a scientific approach to getting the life you want. ISBN: 978-1-59420-148-6
Martin Seligman (2002), Authentic Happiness. ISBN: 0-7432-2297-0
Ed Diener & Robert Biswar Diener (2008), Psychologisch wealth. ISBN 978-1-4051-4661-6
geplaatst op 25/02/2009 om 18:22
door Flores van Emmerik
Ex president George Bush (sr, dus) had er niet zoveel mee, met visie. Toen hem gevraagd werd of hij in zijn campagne (tegen Dukakis) zich niet teveel richtte op korte termijn zaken en of de lange termijn ook een rol mocht spelen, deed hij die lange termijn af met ‘the vision thing’.
Ik sta niet op één lijn met George Bush, maar visie ten toon spreiden vind ik ook lastig. Wat is het eigenlijk? Gelukkig wordt er onderzoek gedaan naar dergelijke vragen. Daan Stam promoveert op 4 december 2008 over visies. Ik heb zijn proefschrift nog niet gelezen, maar de samenvatting belooft veel goeds. Hij bespreekt hoe visiecommunicatie (ik neem aan: het uitspreken en opschrijven van je visie) motivatie en gedrag van mensen kan beïnvloeden. Daarom moeten niet alleen politici visies naar buiten brengen, maar ook managers. In het bedrijfsleven willen we graag alles concreet en meetbaar maken en dat past niet altijd bij een visie. Don’t ask what your country can do for you, but ask what you can do for your country, is niet in SMART-termen gevat. Het is een kreet met gevoelslading, namelijk die van initiatief nemen, belangrijk zijn, er toe doen.
Het onderzoek van Stam laat zien dat een visie pas effectief is als zowel de verschillen als de overeenkomsten tussen het toekomstbeeld en de huidige situatie worden benadrukt. Visies zijn vooral motiverend als ze zich richten op een positief toekomstbeeld (oppassen dus, met die crisis gebruiken als beeld om mensen te motiveren!), maar alleen voor die mensen die gericht zijn op het behalen van winst en idealen. Voor behoudende mensen werken visies die te maken hebben met veiligheid en het vermijden van negatieve gevolgen.
Ik wil al mijn medewerkers aanspreken, zowel de winstbelusten als de behoudenden. Laat ik het eens proberen met de tips van Stam.
De komende jaren staan in het teken van verandering. Zekerheden vallen om, vooral financiele. Wij zullen hier onze weg in moeten vinden en dat zal ons lukken. Dat lukt ons door onze aandacht niet te richten op onze eigen zorgen, maar gericht te houden op de zorgen en problemen van onze kandidaten en opdrachtgevers. Zij zullen vaker in moeilijke tijden terecht komen, waardoor wij eerder onze outplacementprogramma’s zullen moeten inzetten dan onze coachingsdiensten. Wij zullen ons hierop voorbereiden en nu al programma’s ontwikkelen die inspelen op die behoeften. Daarnaast zien we opdrachtgevers die het moeilijk blijven hebben om goed talent te binden. Voor hen ontwerpen we programma’s om hen te helpen het interne ondernemerschap en zelfstartend vermogen van mensen te stimuleren: door te gaan excelleren in die richtingen, zullen wij in een behoefte voorzien, waardoor wij zelf uit de gevarenzone kunnen blijven.
Beste lezers, het is een eerste poging. Ik heb geprobeerd optimisme en idealisme te combineren met een gevoel van veiligheid. Is het een stimulerende visie? Stam zegt: visies doen mensen dromen over hun toekomst. Doet mijn visie dat? Kunnen jullie misschien helpen om het beter te maken? Ik heb het gevoel dat een visie iets anders is dan een ‘mission statement’, maar wat is nou eigenlijk het verschil? Ik heb zelf het gevoel dat een mission statement heel sterk te maken heeft met waar je als organisatie voor wilt staan. Een visie is meer een toekomstbeeld. Het missie statement van Ajax (dat ik niet vond op hun website) zou kunnen zijn: we staan voor attractief top voetbal. Een visie over voetbal in Europa zou kunnen zijn: het gaat om steeds grotere geldbedragen, waardoor Ajax alleen nog met de top mee kan als we er steeds voor zorgen dat alle spelers hun eigen belangen ondergeschikt maken aan het groepsbelang. Zoiets. Maar ik hoor graag betere meningen!
geplaatst op 26/11/2008 om 21:56
door Flores van Emmerik
Het aantal persberichten neemt toe. En natuurlijk zit daar vaak heel belangrijk nieuws bij. Ik zat mij al een paar weken af te vragen hoe de Nederlandse staat ooit 10 miljard terug moet krijgen van de ING, maar sommige bedragen blijken eigenlijk vrij gemakkelijk verdienbaar. Er is onderzocht dat vergaderen 30 miljard euro per jaar kost. Dat vind ik al verbazingwekkend. Ik neem aan dat met ‘kosten’ is bedoeld datgene wat overblijft nadat de opbrengsten er van af zijn gehaald. De meeste vergaderingen zijn nuttig en leveren iets op. Maar het netto resultaat is helaas 30 miljard negatief. TNO heeft op onnavolgbare wijze onderzocht dat door staand te vergaderen een vergadering een derde korter wordt, zonder dat de kwaliteit van de besluitvorming er onder leidt. Dus staand vergaderen levert 10 miljard op.
En het kan nog beter: een in hoogte verstelbare tafel heeft daarnaast het voordeel dat de hoogte aan de groepswens aangepast kan worden.
Zeg maar: voor als je halverwege besluit dat je liever geen 10 miljard wilt verdienen, maar dat 5 wel genoeg is…dan gaan we weer even zitten.
TNO heeft het effect gemeten van een in hoogte verstelbare vergadertafel. Met de verstelbare vergadertafel kunnen deelnemers zelf kiezen of zij zittend, staand of zelfs halfzittend gaan vergaderen. Het is voor het eerst dat het effect van deze tafel op de lengte en effectiviteit van vergaderingen is getest, zo meldt het persbericht trots. Nog nooit eerder was iemand op het idee gekomen om juist dat te meten!
Nadeel van een hoge stavergadertafel is dat men altijd moet staan. Een stavergadertafel leent zich daarom niet voor een langdurige vergadering of een vergadering met deelnemers die moeilijk kunnen staan. Het plaatsen van een dergelijke tafel betekent ook dat de ruimte niet meer geschikt is voor alle vergaderingen en alle type deelnemers. Een in hoogte verstelbare vergadertafel heeft deze nadelen niet.
Van de 92 medewerkers, die met deze tafel een half jaar lang regelmatig staand vergaderd hebben, wil 85% graag doorwerken met de tafel. Van degenen, die een half jaar lang de tafel zittend hebben gebruikt (ook zittend is het handig wanneer de hoogte ideaal kan worden ingesteld) wil 79% graag doorwerken met deze tafel.
Bij 111 deelnemers aan een ander experiment met de vergadertafel is gekeken of het half zittend vergaderen beviel vergeleken met het zitten. Mensen bleken significant meer te bewegen bij half zitten vergeleken met gewoon zitten. Een belangrijk gegeven in deze tijd waar onderbeweging een risico is. Echter, de deelnemers merkten dit verschil zelf niet op. Deze positie had dan ook niet de voorkeur van de deelnemers. In veel gevallen paste men de tafel en de zithouding wel aan.
Ik vind het belangrijk onderzoek. Maar ik zou wat minder gewicht hechten aan de meningen van de mensen. Of nou 79% of 85% ‘door’ wil met een in hoogte verstelbare tafel, doet er toch niet toe? We kunnen geld verdienen! Maar als ik de strekking van het bericht goed begrijp, verdienen we nog het meeste (3 ING’s bij elkaar) door helemaal niet meer te vergaderen. Voor als het toch moet, wil ik nog een paar goede vergadertips geven, die ik van een collega-bureau heb overgenomen:
Informatie geven, meningen inventariseren, besluiten nemen.
Maar dat lukt niet bij elke vergadering. Er schijnen mensen te zijn die vergaderen echt heel leuk vinden. Ik ben wel benieuwd naar geluksmomenten tijdens vergaderingen.
geplaatst op 14/11/2008 om 18:21
door Flores van Emmerik
De financiële crisis leidt tot allerlei gedachten over hoe je er het beste op in zou moeten spelen. Het is net voetbal: je kunt kiezen voor verdedigen of voor aanvallen. Voor de zekerheid alvast bezuinigen, de aanschaf van een nieuwe server uitstellen, geen nieuw personeel aannemen.
Maar je kunt natuurlijk ook zoeken naar manieren om geld te verdienen. Waar liggen op dat vlak de mogelijkheden voor ons, als psychologisch adviesbureau? In het FD van vandaag zijn daar ideeën over op te doen. Bas Kok verbaast zich in zijn column (alleen in de papieren krant) over de stilte aan psychologenkant over de crisis. Er wordt wel over gesproken dat het gebrek aan vertrouwen tussen banken een grote rol speelt. En vertrouwen is bij uitstel een thema dat door de psychologie behandeld kan worden. Bas beschrijft hoe we het vertrouwen op de werkvloer kunnen verhogen door tal van interventies. Timothy Ferris beschrijft vertrouwen als het ingredient waarvan het IQ verdubbelt….dat is natuurlijk een mooie om nu omgedraaid los te laten op de heren en dames bankiers: bij hen ontbreekt het vertrouwen en hun IQ zal dan ook wel gehalveerd zijn. Maar ik had behalve aan vertrouwen aan nog een heel ander produkt gedacht. Een goede vriend vertelde mij dat het in zijn werk lastig was om aan daggeld te komen. Als gevolg van de financiele crisis hebben banken minder liquiditeit beschikbaar en is het belangrijk om niet alleen kredietwaardig te zijn, maar moet je bovendien op de juiste stapel liggen. Het gaat dus om netwerken en betrouwbaar overkomen. Om het hebben van een relatie met de persoon van vlees en bloed van wie je bovendien afhankelijk bent. Dat is natuurlijk ook een echt psychologenprodukt. Dus heren en dames Financials, meld u snel aan voor onze cursus Credit Facilitator.
geplaatst op 17/10/2008 om 14:36
door Flores van Emmerik
Als voorlopig laatste deel nog de tips die wij tijdens onze eigen bijeenkomst hebben verzameld voor het kabinet.
Over vergrijzing: hoe moeten we stimuleren dat mensen langer doorwerken? Dit betekent dat we lerende omgevingen voor ‘ouderen’ moeten creeren. De overheid kan dit stimuleren door zij-instroom (overstap naar een ander beroep) financieel/fiscaal te belonen. Mensen durven soms door financiele consequenties geen stappen te zetten; dat kun je zo voorkomen.
Een tweede tip is door het belonen van bedrijven die werken met een ‘mentorsysteem’ waardoor ouderen vaker als coach kunnen optreden.
Een derde tip is het omdraaien hiervan: stimuleer juist dat ouderen van jongeren leren, dus creeer leerplatforms waarin jongeren onze oudjes kunnen coachen.
Over globalisering hadden we bedacht dat organisaties sterker gestimuleerd moeten worden om open te staan voor zaken buiten het directe blikveld. De overheid kan dit stimuleren door veel meer platforms in te richten die zijn ingericht op kennisuitwisseling tussen branches.
Beste lezers, ik vond het waardevolle aanvullingen. Nu maar hopen dat de regering dit weblog leest en de tips in het regeringsbeleid weet in te passen!
geplaatst op 19/09/2008 om 9:55
door Flores van Emmerik
Zoals enkele uren geleden beloofd, hierbij de globale tekst van het verhaal zoals ik dat bij ons seminar heb gehouden:
Beste mensen,
Van harte welkom bij deze Eet&Weet sessie. Samen met Aantjes Advocaten willen we ook tijdens deze Prinsjesdag nagaan in hoeverre de komende kabinetsplannen invloed hebben op de arbeidsmarkt.
De hoofdlijnen van de Miljoenennota zelf zijn al uitgelekt. De NRC heeft dit jaar niet meegedaan met het Embargo waardoor de krant van zaterdag er vol mee stond. Voor wie juist op deze bijeenkomst had gerekend om helemaal bijgepraat te worden, hebben we een aantal artikelen hierover in de syllabus gestopt. Ik sta er verder niet te lang bij stil. Ik wil mij sterk richten op onderliggende trends voor de arbeidsmarkt en specifiek stilstaan bij het in juni verschenen rapport van de Commissie Bakker.
Daarna zal Mariska Aantjes, arbeidsrechtadvocaat, ingaan op wat de voorstellen van kabinet en ook die van Commissie Bakker, betekenen voor zaken als ontslagrecht en integratieverplichtingen. Kortom, we gaan eerst naar de toekomst kijken en dan maken we het praktisch. Ofwel: luchtfietserij met de psycholoog, dat ben ik, tastbare en concrete zaken met de advocaat.
In het regeerakkoord van Balkenende IV is opgenomen dat de arbeidsparticipatie in Nederland verhoogd moet worden. Er zijn namelijk teveel inactieven in het land. Je ziet dat niet terug in de werkloosheidscijfers, die zijn zelfs op recordlaagte, maar wel in een aantal andere cijfers: een gering aantal werkende vrouwen, die ook nog eens vrijwel collectief parttime werken, nog steeds hoge cijfers van arbeidsongeschiktheid, en dat nog sterker onder allochtonen. Tegelijkertijd is er de demografische voorspelling van vergrijzing en wordt er, zelfs ondanks eventuele crises, een structureel tekort op de arbeidsmarkt verwacht. Dit alles leidt al een aantal jaren tot de roep van flexibilisering van de arbeidsmarkt. Dat heeft zich de laatste jaren toegespitst op aanpassing van het ontslagrecht – zozeer dat de sociale partners frontaal tegenover elkaar kwamen te staan hetgeen compromissen en polderoplossingen uitsloot. Vandaar dat de regering vorig jaar een commissie samenstelde om advies te geven over het verhogen van de arbeidsparticipatie, in de hoop dat een dergelijke commissie iets doet om bruggen mogelijk te maken. Dat is gelukt, het rapport is in juni verschenen en heeft voldoende weerklank gevonden om het tot uitgangspunt van het arbeidsmarktbeleid van deze regering te maken. Dat is dan ook de reden om er nu bij stil te staan.
Ik wil het rapport behandelen. Daarna wil ik ingaan op onderliggende trends. Daarvoor heb ik mij georiënteerd op officieel erkende trendwatchers als Adjiedj Bakas, maar ook op economen als Warren Buffet en trendwatchende sites zoals bijvoorbeeld Eye.
Hierna gaan we de Commissie Bakker en de regering helpen door in deze zaal zelf een aantal voorstellen te formuleren.
We behandelen deze voorstellen plenair, waarna we eindelijk Mariska Aantjes aan het woord laten.
Wat zijn nu eigenlijk de aanbevelingen van de commissie Bakker:
De commissie doet in totaal een tsunami van voorstellen, verdeeld over 3 sporen, tw korte termijn, middellange en lange termijn.
Spoor 1: zo snel mogelijk meer mensen aan het werk: 42 voorstellen
Spoor 2: werkzekerheid voor iedereen: 3 voorstellen
Spoor 3: duurzame arbeidsparticipatie: 1,5 voorstel
Ze noemen vier redenen om meer mensen aan het werk te willen helpen en vijf knelpunten die de hogere arbeidsparticipatie in de weg staan.
Op grond van deze analyse komen ze tot hun 50 voorstellen.
Waar gaat nu de discussie over? Soms over de voorstellen en soms over de geconstateerde knelpunten.
Alle partijen die meediscussieren, zijn het vooral oneens over concrete maatregelen, vooral als het draait om het wel of niet gemakkelijker maken om mensen te ontslaan. Het waarom en ook de geconstateerde knelpunten, worden niet of nauwelijks ter discussie gesteld.
Hoe verhouden de voorstellen van de Commissie Bakker zich tot langerdurende trends?
We signaleren als een belangrijke trend de voortgaande globalisering waardoor arbeid steeds weer verhuist naar de plaats waar het het meest goedkoop is. Daarnaast speelt automatisering een grote rol. Beheersmatige processen worden door de computer overgenomen, voor de mensen blijven creatieve processen en ambachten over. Deze trends zullen natuurlijk ook gevolgen hebben. Bedrijven zullen overleven naarmate ze hier beter gebruik van maken. Dat betekent dat je er op moet inspelen dat je uiteindelijk alleen wat hebt aan mensen die door hun creatieve denkproces de waarde van een dienst of produkt kunnen verhogen. Dit betekent hoogopgeleide professionals – waarmee je direct ook andere consequenties in beeld krijgt. Hoog opgeleide professionals ontwikkelen zich anders dan laag opgeleiden, moeten anders worden aangestuurd en zullen zich eerder op hun eigen professionele standaarden richten dan op willekeurige bedrijfsdoelen. Een organisatie die bestaat uit professionals is niet hetzelfde als een professionele organisatie. Laten we het voorbeeld van een voetbalclub nemen. De voetballers dragen bij aan de organisatie door hun grote voetbalkwaliteiten. Voor een deel moeten die nog gaandeweg verder ontwikkeld worden: voetballers worden vaak ook na hun 21e technisch en fysiek beter. Maar in een professionele voetbalorganisatie worden ook kwaliteiten als onderlinge samenwerking, wedstrijdbeleving en mentale weerbaarheid getraind. En naarmate dat soort zaken beter in orde zijn, neemt de innovativiteit van de ploeg toe. Men kan sneller technische zaken als een onverwachts slecht veld, uitval van een steunpilaar, verandering van bal e.d. opvangen. In mijn verhaal volgde hierna nog een voorbeeld, van een internationale consultancy-organisatie.
Van het voetbal snel weer terug naar echte arbeid. Gemiddeld genomen zal de arbeidsmarkt over 20 jaar diverser zijn samengesteld, ouder zijn en professioneler zijn.
Dit heeft verschillende consequenties:
a. Er komt meer flexibiliteit
b. Verminderen van afschuifmogelijkheden op collectieve middelen
c. Langer doorwerken
d. Meer focus op leren en blijven ontwikkelen
Wat kunnen we vanuit de psychologie nog zeggen over deze trends:
Deze trends hebben consequenties voor:
- Opleiden
- Leidinggeven
- Samenwerken
Over opleiden: alsof het speciaal op bestelling was, verscheen het afgelopen voorjaar het
promotieonderzoek van Isolde van Roekel-Kolkhuis Tanke.
Zij heeft promotieonderzoek gedaan in consultancybureau en bij scholen en daar expliciet gekeken naar het competent blijven werken in latere levensfases. Wat in beide situaties gebeurt, is dat het werk meer en meer uitgebeend raakt. Naarmate consultants en leraren ouder worden, worden zij min of meer gestimuleerd om op een bekende wijze aan het werk te blijven gaan, waardoor zij niet worden gestimuleerd. Zij moeten blijven doen waar zij goed in zijn, en dat soms ook nog eens in een iets lagere versnelling (‘seniorendagen’). Zo wordt er geen ‘lerende’ omgeving voor ouderen gecreëerd, maar doen zij louter routine. Ouderen dragen op die manier niet bij aan vernieuwing.
Zij bepleit dan ook een werkomgeving waarin constant grenzen verlegd moeten worden.
Meer ouderen aan het werk, kan alleen maar als je werkomgevingen creeert waarin mensen steeds weer grenzen moeten verleggen, zodat zij een actieve bijdrage aan vernieuwing leveren.
Beste zaal, we gaan nu drie discussie voeren:
Het gaat bakker en het kabinet er om dat we ervoor zorgen dat er meer mensen aan werk gaan; dat de arbeidsparticipatie wordt verhoogd. Wij gaan het kabinet helpen door te onderzoeken wat wij, binnen onze organisaties, kunnen doen om aan deze doelstelling bij te dragen. Daarom organiseren we korte brainstormrondes en de uitkomsten maak ik vandaag nog openbaar op ons veelbezochte weblog. Ik wil echter niet analoog aan Bakker een onderscheid maken tussen korte en lange termijn. Ik wil graag met iets meer bevlogenheid aan de slag. Ik wil graag de drie onderliggende trends, automatisering, globalisering en vergrijzing vertaald zien naar maatregelen in het hier en nu. Hoe kunnen we in onze eigen organisatie nu al maatregelen nemen die onze organisatie en onze werknemers beter in staat stellen om met de aankomende veranderingen om te gaan?
Discussie 1
De automatiseringsgroep richt zich op de volgende maatregelen:
- Welke maatregelen of welk beleid is nodig om de toegevoegde waarde van de menselijke factor te verhogen? Hoe zorgen we voor meer kennis en meer creativiteit?
Discussie 2
De vergrijzingsgroep gaat het echte ouderenbeleid uitstippelen: niet ‘laten we vanaf 2016 de pensioenleeftijd met 1 maand per jaar ophogen zodat die in 2040 67 jaar bedraagt’ maar: ‘hoe creeer je in een nu behoudende werkomgeving, een lerende omgeving waarin constant grenzen verlegd worden?
Discussie 3
De globaliseringsgroep bedenkt ook alvast hoe we het nu al 2028 kunnen laten zijn. Globaliseren betekent over de grenzen kijken en zelf zaken weten toe te voegen aan wat anderen maken. Laten we ook eens rekening houden met zwaar weer en nagaan hoe je in een tijd van recessie samenwerking kunt stimuleren. Dat betekent dat je open staat voor een ander en niet louter vanuit je eigen perspectief de zaken bekijkt. Openheid is de eerste vereiste voor goed samenwerken, dus we gaan maatregelen opstellen om tot meer openheid te komen.
Dat was mijn lezing, morgen zal ik de tips uit de discussierondes toevoegen.
Beste lezers, natuurlijk wil ik jullie ook van harte uitnodigen tot het geven van tips en aanbevelingen!
geplaatst op 16/09/2008 om 20:55
door Flores van Emmerik
Vandaag is het Prinsjesdag, een dag die we samen met Mariska Aantjes van Aantjes Advocaten hebben gebruikt om samen met onze opdrachtgevers na te gaan welke wijzigingen op de arbeidsmarkt we kunnen verwachten. Natuurlijk was de televisie erbij: zie hier voor een verslag.
Mijn lezing werd opgevolgd door een uitnodiging aan de zaal om extra suggesties voor het kabinet te leveren. Ik besprak daarvoor het rapport van de commissie Bakker; de zaal kwam met suggesties die zo in het rapport hadden gekund. Ik zal in de loop van de avond mijn lezing en de aanvullingen van de zaal op dit weblog zetten.
geplaatst op 16/09/2008 om 16:50
door Flores van Emmerik
Vorige berichten
